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我们每个人，无论是谁，都在生活中至少遭遇过一次危机情境。一幢房屋，会受到大风的袭击、地震的摇撼，也会遭至大火或水淹。汽车也罢，飞机也罢，轮船也罢，都会发生不测事故，让人难以预料。开展经营吧，又会遇到自然灾害、蓄意破坏、意外事件、商务变动等等，各种情况让人应接不暇，猝不及防。社会之中，火灾、风暴、地震、洪水等自然灾害虎视眈眈，威胁着人身安全。天灾之外，更有人祸：突发事件、恐怖活动、疾病传播、环境恶化 ------ 可谓此起彼伏。对于个人而言，生老病死和盛衰沉浮，人皆有之，无一可免。
危机属突发性事故，但从事后的反思中可知，危机是由一系列细小事件逐渐发展而来的。从第一个危机征出现到危机开始造成损失，这段时期可称为危机开端，该期间的任务是防止危机发生，使危机所可能产生的不利影响有所缩减，或力争把损失降低到最代。
危机事件造成的危害；危机的初始管理，危机的冲击管理，危机的恢复管理，我们可把危机开端和危机冲击融合为一个以危机反应为基的整体，即危机事件。
危机存在的三个关键因素，即：几乎来不及行动或反应 ----- 缺少信息或信息不明确、不可靠； ---- 对事物或（人）存在的威胁。
危机情境所产生的问题有三种主要形式：第一、信息传递，第二、信息确认 , 第三 信息理解以及据此信息作出反应。
当一个危机引起另一个危机时，就叫做连带效应。因为这些危机就象一粒石子投进池水中引起阵阵涟漪那样，对外部会产生一系列的负面影响。初始危机就象投入水中的石头，所引起的冲击破坏可能包含了石子撞击池底、在水面及周边溅出水花和涟漪而引起的波动。
危机事件会对组织或社区造成涟漪效应。一个由于资源匮乏或产生污染而遭遇资金干涸的工厂，会导致大量工人失业，还可能对周围社区系统造成进一步的危害。
沟通应是危机管理中最重要的任务。不仅在危机事件中，即使在某组织内进行管理和变革，我们也需要有效的交流。我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。遗憾的是，实际上有很多的管理者对形象管理有所疏忽。 形象管理时，虽然危机可能已经被控制住或已被处理完毕，但是这些管理者会有徒劳无功的举动，或是踌躇不决的遮丑之举。
危机规模
对于人来说，单是房子失火或一桩车祸就足以酿成一起危事件。不管是车祸还是地震，所引起的死亡都会对家庭造成一样的冲击。个人和小集体的危险或许对社会不造成多大冲击。但随着事态的扩大，能用来弥补和恢复危机的资源很可能供不应求，这种供不应求的情况会使危机灾难雪上加霜，危机恢复错综复杂。随着危机规模的扩大，对危机反应和危机恢复的管理也愈加复杂，这就需要分清主次和缓急，但往往总是得不偿失。
危机的可见性
危机的可见性也可能由事发现场的特点决定。由于危机直至灾情出现才显现出来，相互扯皮和推卸将变得更为难以管理。
危机的可见性和可触及程度产生的一个重要后果就是，对不得不面对威胁的人有所影响。危机情境的可见性和可触及性越差，就有更多的社区和组织成员感到威胁在逼近，并对可能的危机情境予以警惕，重点监控。例如：在社区居民的想象中，核污染对社区造成的灾害，远比最悲观的客观评估还高。
危机复杂的程度
危机会造成复杂的管理情况，其复杂性由危机情境中涟漪、效应所致的不愉快结果、危机事件的规模和范围、不断增加的不可见性和不可触及性等因素决定。如果出现下述情况，危机要本质上就会变得更加复杂：第一，没有足够的资源解决危机。第二，人力、物质资历源的稀缺意味着必须根据事情的轻重缓急作出选择。第三，在危机事发当时、当地，专门物资和技能不能企及。第四、初始危机的冲击可能产生大量不同的影响，并且对每一个影响的有效管理都需要有专门的物资。
危机管理的范畴
从最广泛的意义上说，危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。传统危机管理着重要强调对危机反应的管理，而不重视危机的前因后果。大多数危机管理计划和思想 ----- 不管叫偶然事故，紧急事故和灾难事故管理，不是事态复原或事态继续管理 ---- 都有是顾机反应管理，指向的是救火、治疗创伤、挽救伤员和损害物。有效的危机近理需要做到以下方面： --- 转移或缩减危机的来源、范围和影响。 ---- 提高危机初始管理的地位。 ----- 改进对危机冲击的反应管理。 ----- 完善修复管理，以迅速有效地减轻危机造成的损害。
定义危机
福斯特发现：“危机有四个显著特征：急需快速做出决择，并且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成。”
罗森塔尔和皮恩伯格的危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”。
BARTON ， 1993 年认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件。这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。
格林 1992 年注意到危机管理的一个特征是“事态已发展到无法控制的程度。”
危机情境函盖： --- 对人员和资源的威胁。 --- 失控。 --- 对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。从管理角度来看：危机是由于： --- 危机反应时间有限（或表现的似乎很有限） --- 必须马上做出决策（在时间有限的约束下） ---- 信息不可靠或不完备。 --- 应对危机所需的人力、设备可能（或显得）超过实际可得。
危机管理涉及主要且积极的五个方面：
? 危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机最小化。
? 危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就作出响应和恢复计划，对员工进行危处理的培训，并且为组织或社区作好准备以后反应未来可能出现的危机及其冲击。
? 在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能的时限内遏制危机苗头。
? 当危机威胁紧逼，冲击在即，危机管理者需要面面具到，不能小视任一方面。这意味着此时要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。
? 危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。
我们每个人，无论是谁，都在生活中至少遭遇过一次危机情境。一幢房屋，会受到大风的袭击、地震的摇撼，也会遭至大火或水淹。汽车也罢，飞机也罢，轮船也罢，都会发生不测事故，让人难以预料。开展经营吧，又会遇到自然灾害、蓄意破坏、意外事件、商务变动等等，各种情况让人应接不暇，猝不及防。社会之中，火灾、风暴、地震、洪水等自然灾害虎视眈眈，威胁着人身安全。天灾之外，更有人祸：突发事件、恐怖活动、疾病传播、环境恶化 ------ 可谓此起彼伏。对于个人而言，生老病死和盛衰沉浮，人皆有之，无一可免。
危机属突发性事故，但从事后的反思中可知，危机是由一系列细小事件逐渐发展而来的。从第一个危机征出现到危机开始造成损失，这段时期可称为危机开端，该期间的任务是防止危机发生，使危机所可能产生的不利影响有所缩减，或力争把损失降低到最代。
危机事件造成的危害；危机的初始管理，危机的冲击管理，危机的恢复管理，我们可把危机开端和危机冲击融合为一个以危机反应为基的整体，即危机事件。
危机存在的三个关键因素，即：几乎来不及行动或反应 ----- 缺少信息或信息不明确、不可靠； ---- 对事物或（人）存在的威胁。
危机情境所产生的问题有三种主要形式：第一、信息传递，第二、信息确认 , 第三 信息理解以及据此信息作出反应。
当一个危机引起另一个危机时，就叫做连带效应。因为这些危机就象一粒石子投进池水中引起阵阵涟漪那样，对外部会产生一系列的负面影响。初始危机就象投入水中的石头，所引起的冲击破坏可能包含了石子撞击池底、在水面及周边溅出水花和涟漪而引起的波动。
危机事件会对组织或社区造成涟漪效应。一个由于资源匮乏或产生污染而遭遇资金干涸的工厂，会导致大量工人失业，还可能对周围社区系统造成进一步的危害。
沟通应是危机管理中最重要的任务。不仅在危机事件中，即使在某组织内进行管理和变革，我们也需要有效的交流。我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。遗憾的是，实际上有很多的管理者对形象管理有所疏忽。 形象管理时，虽然危机可能已经被控制住或已被处理完毕，但是这些管理者会有徒劳无功的举动，或是踌躇不决的遮丑之举。
危机规模
对于人来说，单是房子失火或一桩车祸就足以酿成一起危事件。不管是车祸还是地震，所引起的死亡都会对家庭造成一样的冲击。个人和小集体的危险或许对社会不造成多大冲击。但随着事态的扩大，能用来弥补和恢复危机的资源很可能供不应求，这种供不应求的情况会使危机灾难雪上加霜，危机恢复错综复杂。随着危机规模的扩大，对危机反应和危机恢复的管理也愈加复杂，这就需要分清主次和缓急，但往往总是得不偿失。
危机的可见性
危机的可见性也可能由事发现场的特点决定。由于危机直至灾情出现才显现出来，相互扯皮和推卸将变得更为难以管理。
危机的可见性和可触及程度产生的一个重要后果就是，对不得不面对威胁的人有所影响。危机情境的可见性和可触及性越差，就有更多的社区和组织成员感到威胁在逼近，并对可能的危机情境予以警惕，重点监控。例如：在社区居民的想象中，核污染对社区造成的灾害，远比最悲观的客观评估还高。
危机复杂的程度
危机会造成复杂的管理情况，其复杂性由危机情境中涟漪、效应所致的不愉快结果、危机事件的规模和范围、不断增加的不可见性和不可触及性等因素决定。如果出现下述情况，危机要本质上就会变得更加复杂：第一，没有足够的资源解决危机。第二，人力、物质资历源的稀缺意味着必须根据事情的轻重缓急作出选择。第三，在危机事发当时、当地，专门物资和技能不能企及。第四、初始危机的冲击可能产生大量不同的影响，并且对每一个影响的有效管理都需要有专门的物资。
危机管理的范畴
从最广泛的意义上说，危机管理包含对危机事前、事中、事后所有方面的管理。传统危机管理着重要强调对危机反应的管理，而不重视危机的前因后果。大多数危机管理计划和思想 ----- 不管叫偶然事故，紧急事故和灾难事故管理，不是事态复原或事态继续管理 ---- 都有是顾机反应管理，指向的是救火、治疗创伤、挽救伤员和损害物。有效的危机近理需要做到以下方面： --- 转移或缩减危机的来源、范围和影响。 ---- 提高危机初始管理的地位。 ----- 改进对危机冲击的反应管理。 ----- 完善修复管理，以迅速有效地减轻危机造成的损害。
定义危机
福斯特发现：“危机有四个显著特征：急需快速做出决择，并且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成。”
罗森塔尔和皮恩伯格的危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”。
BARTON ， 1993 年认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件。这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。
格林 1992 年注意到危机管理的一个特征是“事态已发展到无法控制的程度。”
危机情境函盖： --- 对人员和资源的威胁。 --- 失控。 --- 对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。从管理角度来看：危机是由于： --- 危机反应时间有限（或表现的似乎很有限） --- 必须马上做出决策（在时间有限的约束下） ---- 信息不可靠或不完备。 --- 应对危机所需的人力、设备可能（或显得）超过实际可得。
危机管理涉及主要且积极的五个方面：
? 危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机最小化。
? 危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就作出响应和恢复计划，对员工进行危处理的培训，并且为组织或社区作好准备以后反应未来可能出现的危机及其冲击。
? 在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能的时限内遏制危机苗头。
? 当危机威胁紧逼，冲击在即，危机管理者需要面面具到，不能小视任一方面。这意味着此时要运用与危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。
? 危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法会与危机初期和中期有所不同。
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